DAREKS GROUP ООО

Отправим точно, быстро Ваши сообщения через мобильные каналы коммуникации (SMS, Viber, Email).

Счастливы вместе. Как сделать совещания эффективными Если руководитель выдает сотруднику резкую негативную обратную связь в присутствии коллег, переживания настолько поглощают человека, что он в течение нескольких дней не может прийти в себя Если руководитель проводит совещания неэффективно, через какое-то время сотрудники начинают сильно тяготиться этими «ритуальными» встречами. Они условно присутствуют, но с минимальным включением. В итоге руководитель не использует их потенциал для решения задач и взваливает всю ответственность на себя. В таком случае велик риск, что одно его неверное решение остановит развитие бизнеса. Чтобы совещания стали инструментом решения проблем, нужно следовать простым правилам. Правило 1. Используйте время сотрудников эффективно Если сотрудник чувствует, что его время тратится неконструктивно, он начинает раздражаться, и это снижает его мотивацию. Важно, чтобы руководитель, планируя совещание, опирался не только на свои идеи, но и на экономические показатели. Приглашать людей стоит, когда очевидны плюсы синергетического подхода к решению проблемы. Руководитель должен оценить, сколько времени уходит на совещание, и сопоставить с этой цифрой стоимость рабочего времени сотрудников. После этого надо оценить значимость проблемы, которую планируется поднять на совещании, и определиться, каких людей стоит отрывать от дела. Считается, что для эффективного совещания надо приглашать не больше десяти человек. Другая причина раздражения слушателей — это обилие хаотичной информации, которая подается напористо, громко, и у сотрудников просто теряется линия, откуда и куда мы идем. Чтобы этого не случилось, информация должна быть логически структурирована по принципу «ничего лишнего» и, главное, без ярких, чрезмерно эмоциональных выпадов. Для этого цель совещания надо сформулировать четко еще на этапе рассылки. Это фокусирует внимание. Когда повестка задана ясно, руководителю проще расставлять приоритеты во время выступления, а сотрудникам — перерабатывать информацию. Правило 2. Возвращайте слушателей к основной теме Даже если руководитель все спланировал заранее, удержать внимание людей длительное время непросто. Любой может отвлечься. Например, на совещании присутствует человек, который все время высказывает мнение по любым вопросам и тем самым раздражает другого участника совещания. Рядом сидит его коллега, вместе с которым они замечают все нюансы поведения людей, чтобы потом обсудить за обедом. Все это — побочные стимулы, которые отвлекают внимание. Руководителю нужно понимать, что внимание сотрудника на совещании складывается из множества нюансов. Психика человека такова, что наиболее эффективно он работает в одиночестве, потому что отвлекающих стимулов нет. Поэтому не стоит злиться на сотрудников, если их внимание занято чем-то второстепенным. Напротив, нужно быть готовым все время возвращать их в рациональное состояние. Не стоит делать замечания и проговаривать, на что отвлекся сотрудник, это только добавит напряжения. Достаточно просто призвать участников вернуться к теме встречи и напомнить всем присутствующим о времени. Например, вместо фразы «Шутки — это хорошо, но у нас есть конкретные задачи, которые надо решить» лучше просто сказать: «Давайте вернемся к теме нашей встречи, у нас осталось 30 минут». Правило 3. Создайте безопасное пространство для выражения инициативы Одна из больших ошибок совещаний — это излишняя директивность ведущего, который резко заявляет свою категоричную позицию. Особенно часто это случается на крупных отечественных предприятиях, для которых характерна жесткая иерархическая система. Люди там пытаются спрогнозировать, что подумает начальник. Проблемы у таких компаний одинаковые — сотрудники на совещаниях молчат и не могут предлагать идеи в присутствии руководства, потому что они боятся критики. Если руководитель выдает сотруднику резкую негативную обратную связь в присутствии коллег, переживания настолько поглощают человека, что он в течение нескольких дней может не прийти в себя. Если сопоставить это время со стоимостью его рабочих часов и оценить финансовые потери для компании, станет очевидно, что критика не приносит пользы. Вместо критики начальнику надо учиться давать корректирующую обратную связь. Этот метод позволяет руководителю использовать психологические особенности сотрудника, чтобы направлять его интеллектуальный потенциал на выполнение задач бизнеса. Делать замечания нужно аккуратно, так, чтобы человек принял ответственность за свой поступок и признал ошибки, но не терзал себя чувством вины, а направил свой интеллект на исправление ситуации. Например, это могут быть формулировки: «До какого момента все шло хорошо?» и «Как я могу вам сейчас помочь, чтобы уменьшить ущерб для организации?» Правило 4. Ставьте участников перед необходимостью высказаться Люди ценят только то, в чем сами принимают участие. Высказывание включает человека в процесс. Наблюдение со стороны, наоборот, этот же процесс обесценивает. Высказаться необходимо всем участникам независимо от уровня занимаемой должности. Чтобы дискуссия была продуктивной, руководителю нужно модерировать процесс и быть готовым сглаживать острые ситуации. Если среди сотрудников есть эмоциональные люди, которые быстро включаются в конфронтацию, их лучше не сажать напротив друг друга, чтобы не провоцировать конфликт. Если обстановка все же обострилась, руководителю стоит вмешаться. Существуют люди, для которых признать мнение другого более перспективным сродни катастрофе. Такой сотрудник будет отстаивать свою позицию в ущерб эффективности. Чтобы он не оказывал деструктивного эффекта на ход совещания, ведущему совещания надо постоянно акцентировать внимание на том, что цель встречи — работа для результата, борьба с трудностью, с проблемой, а не с людьми. Очень важно по окончании встречи разобраться, к какому решению пришла команда. Руководителю необходимо оценить, была ли достигнута цель совещания, и наметить вопросы следующей встречи. Лучше всего зафиксировать итоги совещания и поделиться с коллегами результатом в рассылке. http://www.forbes.ru; https://dareks.ru

Гиря на ноге. Как владельцу выйти из бизнеса без потерь. Почему владельцы попадают в ситуацию «все держится на мне» и как выйти из текущего, рутинного, ежедневного управления, сохранив контроль над бизнесом и тенденцию развития? Вопрос выхода из операционного управления бизнесом волнует едва ли не каждого владельца российского бизнеса, который достиг определенного уровня развития своей компании. Это уровень, когда вместе с увеличением числа сотрудников и объема продаж возрастает количество текущих задач и проблем, которые владельцу приходиться решать самому. В какой-то момент возникает перегрузка и непонимание, как дальше тащить на себе эту махину бизнеса. Возникает чувство, что не собственник имеет бизнес, а бизнес имеет его. В самом начале развития бизнеса собственник горит мечтами о великих достижениях. У него есть планы и много энергии, чтобы работать с утра до ночи. Он сам делает все подряд: он и продажник, и бухгалтер, и монтажник и швец, и жнец, и на дуде игрец. И это нормально в этот период. По мере расширения и роста дохода владелец нанимает все больше сотрудников. При этом он не ожидает, что ему придется отвечать за результаты работы сотрудников. Когда он ставит им задачи, то рассчитывает на уровень ответственности и понимания, который позволит им без лишнего контроля со своей стороны создавать ожидаемый результат. Расхожее высказывание: «Я им деньги плачу за то, чтобы они работу делали как надо. Почему я должен с каждым нянчиться, как с младенцем?» Однако не все сотрудники выполняют работу так, как надо владельцу. Ему приходится вмешиваться в процесс и порой делать работу за них. Когда собственник компании так делает, то не осознает, что снижает ответственность и мотивацию к продуктивной работе своих сотрудников и становится в первую очередь тем, кто тушит «пожары»: с утра до вечера разбирает завалы и устраняет авралы. Даже преданные, ответственные сотрудники в условиях постоянных авралов, желая помочь владельцу, слишком много берут на себя и не справляются с задачами в срок. И снова владельцу приходиться разруливать негативные моменты, которые возникли из-за этого. В такой ситуации проблемы надвигаются быстрее, чем владелец успевает их решить. Если он уезжает в отпуск на пару недель, то по возвращению сталкивается с тем, что «ужас нашего городка» стал ужаснее в несколько раз. Тяжелые ситуации в его отсутствие только усугубились. У него появляется идея, что компания — это тяжелая гиря, привязанная к его ноге, и он от этой гири никуда не сможет деться. И даже если валовый доход компании продолжает расти, из-за хаоса, неорганизованности и отсутствия финансового планирования настолько вырастают накладные расходы, что в итоге компания терпит убытки. В результате собственник головы не может поднять от однообразной текучки и пожарных ситуаций, он не может снять бизнес с ручного управления и заняться тем, чем следует, — стратегией и наведением порядка в управлении бизнесом. Как же такому владельцу выйти из режима «справляйся» в режим стратегического управления бизнесом без потери контроля? Как сделать так, чтобы каждый сотрудник знал и выполнял должностные обязанности на отлично, а пожарные ситуации тушились бы руководителями без вмешательства владельца? Как можно выйти из бизнеса К первому способу выхода из бизнеса владельцы прибегают довольно часто, поскольку он лежит на поверхности: найти готового генерального директора. Это рискованный и нестабильный способ. Даже если удалось найти директора, чаще всего становится хуже. Появляется проблема с платежеспособностью, увольняется часть персонала. Эту ситуацию можно назвать «замаскированной дырой», поскольку возникает ощущение, что за область кто-то отвечает и героически борется с проблемами, но на самом деле создается лишь видимость деятельности. Выявить дыру на месте руководящей должности не просто, так как владелец не имеет четкого представления о том, как контролировать работу директора. Собственник лишь осознает, что количество неприятностей не уменьшается и порядка больше не становится. В результате владелец отодвигает директора и снова занимает его место, приобретая еще больше проблем. Иногда случается, что повезло. Приходит опытный и продуктивный директор. Он наводит некоторый порядок и увеличивает прибыль. В этом случае возникает риск, что собственник станет заложником такого директора. Есть опасность, что топ-менеджер начет устанавливать свои правила, манипулировать владельцем и оказывать на него давление. Не самый плохой расклад, если директор станет партнером, хуже — если откроет свой бизнес или «отожмет» имеющийся. Второй способ выхода из текучки и передачи операционной деятельности сотрудникам безопасен и максимально эффективен. Это систематизация бизнеса, то есть приведение его в такое состояние, когда компания работает как отлаженный часовой механизм и увеличивает платежеспособность без участия владельца. При этом влияние человеческого фактора сведено к минимуму: смена сотрудников не приводит к снижению эффективности и остановкам в работе. Когда бизнес систематизирован, каждому сотруднику становиться понятно, кто за что отвечает и как результаты его труда влияют на общее дело. http://www.forbes.ru; https://dareks.ru

История успеха от Анны Шкириной - Delivery Club

История успеха. Свое дело! Как Максим Белоногов создал в Кургане конкурента Uber Круглый сирота Максим Белоногов потерпел крах с пейджинговым бизнесом, но создал агрегатора такси. Оборот его компании «Максим» превышает 5 млрд руб., с ней сотрудничают более 500 тыс. таксистов по всей России, в Иране и Италии

Хотите собрать деньги на хорошее дело? Воспользуйтесь сервисом - Я.Соберу от ООО НКО «Яндекс.Деньги»